¿ Cuándo un área de talento humano ha alcanzado la madurez?

Hace casi veinticinco años asumí por primera vez el reto de liderar un área de gestión humana. En un acto de mucha confianza y visto a la distancia tal vez con demasiado optimismo quienes me escogieron creían que mi formación y mis habilidades de entonces eran suficientes para enfrentarme a semejante tarea. Se trataba de un grupo de casi mil quinientos trabajadores, con un nivel importante de conflictividad sindical dentro de una empresa del sector salud que por bien conocemos habita dentro de las crisis.

No sabía muy bien en qué me estaba metiendo y ese trabajo marcó de manera crucial mi vida profesional y personal. Me encanta hablar de aquella época, pero, no será esta la oportunidad, lo que me interesa hoy es otra cosa: ¿Qué tanto ha cambiado la manera como se escoge a quien lidera gestión humana? ¿Qué lugar ocupa realmente esa área en una gran empresa? ¿ Cómo se estructura en un organización pequeña? ¿qué tanta madurez se tiene hoy para liderar el talento actualmente?

Han cambiado muchas cosas: herramientas tecnológicas que ni soñábamos, sistemas de información, analítica, mediciones de clima, y la manida inteligencia artificial que hoy ocupa buena parte de nuestras preocupaciones apocalípticas. También cambiamos los nombres: Recursos Humanos se convirtió en Gestión Humana, luego en Talento, People, People and Culture; he escuchado que hay Gerencia de Felicidad integrada al área y  hasta Gestión de Sueños. Seguramente mientras escribo esto alguien está inventando un nombre que será tendencia un rato.

Muy a nuestro pesar, algo no termina de encajar, pues se siguen diseñando acciones sin conocer realmente a quién van dirigidas, se habla de cultura sin entender la operación, de bienestar sin saber si la gente descansa, de experiencia del empleado sin entender cómo se paga una nómina en los detalles y de productividad sin detenerse demasiado a preguntar qué está pasando con las personas a quienes se lo estamos pidiendo. En muchas organizaciones, Talento Humano sigue siendo aquella oficina de la que nadie quiere recibir una llamada un viernes por la tarde. No he dicho qué es lo que puede pasar los viernes por la tarde y al parecer  no hace falta, intuyo que ahora usted mientras lee esto, seguro lo imagina con risa nerviosa. Dicho lo anterior, me aventuro a afirmar que tenemos un problema de agua. El talento, como la cultura, se parece al agua: circula, encuentra caminos, se filtra, ocupa espacios y, sobre todo, no suele comportarse exactamente como habíamos previsto, podemos construirle cauces, pero no convertirla en propiedad del cauce.

Durante años metimos el talento, las políticas, las normas y los silencios cotidianos dentro de la caja del organigrama, y terminamos hablando como si perteneciera a quienes administran esa caja, cuando el talento no es un área, es la gente, con sus propios cauces. La gente está en todas partes, ve todo, escucha todo y juzga en silencio, lo que todo el mundo ve y se ignora.

Cuando un jefe convoca sistemáticamente reuniones a horas imposibles, allí se está gestionando talento. Cuando se hacen chistes impertinentes, allí se está gestionando. Cuando no se cumple un acuerdo, allí se gestiona talento. Cuando una persona tiene que pedir permiso  para pensar, y cuando otra puede proponer, equivocarse y volver a intentar, también. Cuando nos hacemos los de la vista gorda ante el acoso de cualquier índole, ahí también estamos gestionando, así sea con omisión.

Talento Humano podrá diseñar políticas, construir procesos, medir, acompañar y poner sobre la mesa conversaciones que nadie más quiere tener, pero no puede apropiarse de algo que ocurre cada día, en cada decisión y en prácticamente todos los rincones de una organización. Tal vez por eso hemos confundido sofisticación con madurez.

Una gestión humana madura debe ser capaz de conocer profundamente el negocio sin olvidar a las personas que lo hacen posible,  competente para sentarse en una conversación estratégica y entender los números, pero también de bajar varios pisos, a veces literalmente, y descubrir qué significan esos números en la vida cotidiana de la gente; y de enseñar que gestionar talento no se hace desde una oficina, sino que cada líder gestiona talento en el día a día, con un impacto mayor del que imaginamos.

Talento Humano debe saber cuándo intervenir y, algo bastante más difícil, cuándo dejar de hacerlo,  porque, si cada conversación difícil con un trabajador termina remitida a Talento Humano, si cada problema de liderazgo se convierte en un curso, y si cada dificultad de cultura termina en una campaña de comunicaciones, no tenemos un área madura, tal vez una organización que todavía cree que la gente es problema de alguien más. De forma paradójica, posiblemente una de las mayores demostraciones de madurez de un área de talento sea dejar de necesitar estar en todas partes.

Después de aquel primer cargo, sé muchas cosas que entonces no sabía, también algunas de las certezas que tenía en ese momento no sobrevivieron demasiado, lo cual probablemente fue una suerte y hay algo que veo con mayor claridad: gestionar talento no consiste en gestionar un área, consiste en entender una organización a través de las personas que la hacen posible. No podemos  confundir las herramientas con la madurez.  Podemos medir prácticamente todo y seguir sin saber qué le pasa a la gente, podemos tener el mejor modelo de liderazgo y jefes a quienes nadie se atreve a contradecir; podemos hablar de bienestar y mandar correos a medianoche; podemos medir el compromiso cuatro veces al año y no escuchar una sola vez. Sigo pensando en el agua, pues necesita cauces, necesita cuidado, a veces contención y otras veces espacio para encontrar un camino distinto, pero nadie confundiría el río con la oficina encargada de administrarlo.

Tal vez una organización alcanza madurez el día en que Talento Humano deja de intentar contener el agua, y todos aprenden a leer por dónde quiere correr.